Quando ter estratégia não é suficiente

Por: Yoshio Kawakami

Muitas vezes a resposta automática para os problemas das empresas é a estratégia. Busca-se um consultor ou um facilitador que apresente um modelo comprovado de Planejamento Estratégico e que coordene as atividades junto com os gestores da empresa para elaborar o Plano Estratégico. Saber para onde ir é um ponto de partida fundamental para as empresas, certo?

Depois de algum tempo, observa-se que apesar de possuir um plano bem elaborado, com objetivos claros, a empresa não consegue melhorar significativamente os seus resultados e o seu ambiente interno. Com o passar dos dias, o Plano Estratégico vai se tornando desatualizado e alvo de críticas ou descrenças. Entretanto, todos seguem fazendo o mesmo que faziam antes do planejamento, como se fosse a melhor coisa para o futuro da empresa. Esta situação se repete com bastante frequência e gera, basicamente, duas consequências: a descrença no planejamento e a oportunidade para uma nova consultoria, a “da vez".

Muitas vezes o plano estratégico desenvolvido fazia sentido para a empresa naquele momento e mesmo que fossem outras consultorias, provavelmente o plano não teria sido muito diferente. No entanto, o plano não fora capaz de assegurar o resultado ou a evolução esperada da empresa.

Um ponto crítico de atenção que quase nunca é ressaltado numa avaliação do processo insatisfatório, é a eficiência do executivo responsável pela empresa, que pode não ser o principal responsável pela implementação do processo estratégico. Mesmo que o Plano Estratégico tenha sido elaborado com cuidado e tenha qualidade desejada, há um outro aspecto fundamental para o seu sucesso: a gestão e a liderança do executivo!

Uma das coisas que fazem a diferença pode ser a presença de um executivo que tenha um estilo adequado de liderança e gestão para a execução da estratégia. O executivo pode ser um profissional contratado, o próprio fundador ou um familiar deste atuando como executivo.   A profissão de um executivo pressupõe a prestação de contas à estratégia da empresa, o seu papel é a execução da estratégia aprovada pelo conselho ou pela empresa. 

Já o fundador ou o familiar como executivo pode apresentar um grau de liberdade que muitas vezes afeta o comprometimento estratégico necessário e prejudica a execução. Às vezes o dono tem mais "vontade" do que "estratégia", devido a interesses que vão além da gestão da empresa.

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Ao desenvolver um Planejamento Estratégico, é fundamental considerar as peculiaridades do familiar ou do fundador como executivo principal da empresa. O projeto de implementação requer um cuidado especial em criar o comprometimento do principal executivo da empresa e da organização para que esteja alinhado ao seu estilo de gestão e liderança.

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Executivos profissionais são treinados vis-à-vis um quadro de requisitos de competências e habilidades que os tornam bastante similares em termos de estilos de gestão e liderança, principalmente em contato com corporações multinacionais. Já os fundadores de empresas e os familiares podem ter estilos de gestão e liderança muito peculiares, que certamente foram parte do sucesso e do crescimento do negócio. Em muitos casos, o Planejamento Estratégico só chega à empresa na sua fase de maturidade e a cultura da empresa já está consolidada.


O importante é perceber que às vezes a cultura, o estilo de gestão e a liderança também precisam ser ajustados para que o Planejamento Estratégico possa ser executado pela organização. Mesmo que o quadro na parede destaque os pontos fundamentais, é na atitude do dia-a-dia do gestor que os colaborados fazem a leitura da real importância da estratégia para a empresa.    

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